Blog

Einde van de overlegcultuur: meer overleg!

Laatst bespraken we de kwestie ‘teveel overleg’ in een intervisiegroep van ondernemers in het programma groeiversneller. De betreffende ondernemer, wiens bedrijf een groei in korte tijd had doorgemaakt van 15 naar ruim 25 medewerkers, had het idee, dat er teveel overlegd werd. Vóór de groei werd er minder overlegd en was de productiviteit per medewerker hoger.

Rituele overleggen
Er bekroop mij een gevoel van herkenning. Met het laatste team waar ik in werkte, hadden wij wekelijks een teamoverleg waar we volgens een vaste agenda de reguliere werkzaamheden, strategische kansen, checklist van afspraken e.d. bespraken, maar die overleggen waren niet echt een prioriteit. Acquisitie en opdrachten voor de klant waren een gelegitimeerd excuus om niet aanwezig te zijn. Na verloop van tijd verdween bij eenieder het enthousiasme, wat resulteerde in te laat komen, eerder weggaan (ik moet naar een klant) en onvoorbereid naar het overleg komen.

Het werkelijke overleg vond plaats in bilateraaltjes en het reguliere overleg werd een rituele dans. Wij besloten het anders te gaan organiseren. De wekelijkse meetings verdwenen en maandelijks hadden we een meer strategisch getint overleg.
Toch bleef er een gevoel dat we er niet uithaalden, wat erin zat,

Hoe kan het beter?
Een van mijn favoriete auteurs over ondernemerschap, Verne Harnish, beschrijft dat we niet te veel maar te weinig overleggen. En in dat weinige overleg bespreken we de verkeerde zaken. Op de agenda staan zowel strategische, tactische en operationele zaken, waardoor een aantal mensen tijdens verschillende onderwerpen mentaal afwezig is of zich ermee bemoeit ‘als de stuurlui aan wal’ met onderwerpen waarmee ze een ander met extra werk opzadelen.

De crux ligt hem in de focus. Houd verschillende overleggen voor verschillende doelen en bepaal per onderwerp wie erbij moet zijn, al is het maar via de telefoon.
Er zijn, zeg maar, drie overlegvormen die je kunt finetunen voor jouw organisatie:
• Een kort operationeel overleg, waar je operationele problemen deelt en hoe je die gaat oplossen, bijvoorbeeld dagelijks 10 tot 15 minuten.
• Een tactisch overleg (bijvoorbeeld wekelijks) waarvoor je ongeveer een uur neemt en waarin je bespreekt hoe de zaken lopen. Welke belangrijke verbeterpunten moeten worden aangepakt, en wie dat gaan doen?
• Het strategische overleg, een paar keer per jaar. Reflecteren op de gekozen weg. Doe je nog de juiste dingen of zijn er strategische aanpassingen nodig?

Wat ik heb ervaren als bijzonder effectief, is om de tactische en strategische overleggen te beginnen met een goednieuwsrondje. Ieder vertelt iets dat in de afgelopen tijd goed is gegaan. Dat zorgt voor een start met positieve energie. De bedrijven die ik ken die deze vormen van overleg toepassen, ervaren meer betrokkenheid en daarmee een betere werksfeer, wat weer een positieve invloed heeft op de resultaten. Zij werden productiever met vaker en korter doelgericht overleg!

Reacties zijn gesloten.